La « vague » des faillites redoutée ne s’est pas matérialisée l’an passé, freinée par les mesures gouvernementales. En dépit de la crise économique, la plus violente depuis la dernière guerre, la « vague » des faillites redoutée en 2020 ne s’est pas concrétisée. Leur nombre a même connu une chute historiquement faible, de 38 % avec 31 500 entreprises seulement en dépôt de bilan. Un recul redevable aux mesures d’urgence et de soutien mises en place par le gouvernement, aux prêts garantis par l’Etat (PGE) et au dispositif de chômage partiel. Il est vraisemblable que ces faillites ne prendront pas la forme d’une vague, mais qu’elles se produiront plutôt sur une longue période. Cette situation concerne, selon les projections, 22 000 entreprises.

Quels sont les axes prioritaires de transformation ?

La digitalisation de l’offre, de l’expérience client et des processus de production, commerciaux et administratifs sont les premiers leviers de performance à travailler. Une partie des entreprises ont mené avec retard et trop timidement ces transformations. De ce fait, elles se trouvent confrontées à des « digital natives » (places de marché, startups) ou à des concurrents qui sont allés plus vite.

Ainsi, des plans de transformation majeurs sont déployés dans ces entreprises afin d’adapter organisations, processus et systèmes d’information à ce nouvel environnement. Ces plans requièrent des ressources financières et managériales nouvelles et importantes, d’autant plus difficiles à mobiliser que la situation financière de l’entreprise est dégradée.

Quels sont les outils dont dispose un chef d’entreprise pour relever le cap ?

Pour commencer, le dirigeant doit réaliser un diagnostic opérationnel. Un diagnostic opérationnel est un outil décisionnel permettant de déceler les failles et les leviers d'amélioration au sein de toute organisation. Il se traduit par un passage en revue des processus et procédures au cœur d'une structure. Objectif : analyser la performance et envisager des pistes de progrès.

Au-delà de l’identification des leviers et de la quantification du potentiel d’amélioration, somme toute assez simples avec l’expérience, le vrai enjeu réside en effet dans la capacité d’engagement des équipes internes, en particulier de celles qui ne sont pas dans le premier ou le second cercle du Comex. Car c’est de l’action au quotidien, de la capacité de réaction des équipes face à des crises, des menaces ou des opportunités dont dépend l’atteinte des objectifs de résultat et de cash. C’est à ce niveau que les équipes dirigeantes doivent réaliser un diagnostic managérial. De quelle formation ou de quel accompagnement mes collaborateurs ont-ils besoin ?

Dans ce contexte, l’attention portée par la direction générale à la première ligne de management et aux représentants du personnel est essentielle pour réussir dans la durée à ce que les équipes atteignent les objectifs opérationnels fixés. Au-delà de la pertinence de la stratégie et des plans de transformation, c’est là que se joue la réussite ou l’échec du redressement d’une entreprise sous-performante ou la survie d’une entreprise en difficulté. Sur ce terrain, rares sont les consultants capables d’être efficaces dans la durée pour accompagner les managers de premier niveau. Selon nous, il est nécessaire qu’ils aient été eux-mêmes dirigeants opérationnels pour éviter les incompréhensions, les baisses d’engagement, voire les départs. Et c’est encore mieux si ces managers ont été aussi dans leur carrière dirigeants investisseurs.

Didier Riebel, Senior Advisor, Oneida Associés, et Philippe Grabli, Managing Partner, Oneida Associés