Selon une étude Ipsos pour Steel Case de 2016 portant sur 12.500 salariés répartis dans 17 pays, les salariés Français seraient les plus démotivés au monde, avec 54 % de collaborateurs désengagés en France contre 37 % dans le monde. Or, la démotivation d’un salarié et l’image qu’il véhicule de son entreprise dans son entourage ou sur les réseaux sociaux, nuisent fortement à la performance d’une organisation. Il est alors essentiel de travailler sur les leviers de motivation des collaborateurs en définissant une véritable politique de rémunération dite "globale".

1- Le salaire comme premier levier de performance d’une organisation ?

Le salaire fut longtemps admis comme le principal élément de motivation pour intégrer un emploi, et y rester. Pourtant, selon le baromètre Edenred-Ipsos 2014, la question du salaire n’est prioritaire que pour 35 % des jeunes actifs.

En effet, selon la 4e enquête d’Aon France sur le sujet, le package d’avantages sociaux représente, selon les catégories de salariés, entre 30 % et 38 % du salaire annuel net. Les entreprises font souvent le choix de "partager" le succès collectif avec ses salariés en mettant en place des solutions d’épargne salariale (participation, intéressement et abondement). La retraite arrive en 2e position avec la mise en place de PEE (Plans Epargne Entreprise).

Une stratégie de rémunération globale s’élabore selon le profil des salariés et leurs besoins, ainsi pour les revenus les plus faibles, on privilégiera les solutions dont l’impact est immédiat sur la vie quotidienne comme une complémentaire santé. Pour un cadre en milieu de carrière, l’épargne salariale pourra s’avérer un levier prioritaire.

Ainsi, la rémunération doit s’entendre de manière "globale", c’est-à-dire comme l’aspect pécuniaire (fixe/variable/avantages financiers) complété d’un ensemble d’avantages matériels et immatériels.

2- La rémunération globale, seulement un « package d’avantage sociaux » ?

La rémunération globale ne peut s’entendre uniquement comme un package d’avantages sociaux tels que l’épargne salariale ou les primes d’objectifs.

Pour attirer et fidéliser, l’employeur doit mettre en avant d’autres composantes de la rémunération globale, davantage immatérielle, comme l’évolution professionnelle ou la qualité de vie au travail. Une entreprise ayant une marque employeur forte ne vante pas ses hauts salaires, son image dépend plutôt de sa capacité à mettre en avant sa complémentaire santé, sa bonne ambiance de travail, la reconnaissance du travail de chacun, ou encore les formations permettant au collaborateur d’évoluer au sein de l’organisation.

La rémunération globale fait écho à deux concepts que sont "l’expérience candidat" et "l’expérience employé", dans la même idée que l’expérience client. La négociation à l’embauche ne se fait plus seulement sur le niveau de salaire mais sur l’engagement de la part de l’employeur à fournir au salarié un parcours de qualité au sein de l’organisation, au même titre qu’une entreprise se doit d’offrir un parcours client satisfaisant à ses prospects, et pas seulement un prix attractif.

L’entreprise doit également veiller au bien-être et à la qualité de vie au travail (QVT) de ses salariés, à leur santé, et à leur sécurité, notamment grâce à une bonne complémentaire santé, un droit à la déconnexion, ou un espace de travail propice. Au-delà de la marque employeur, cela permet de diminuer le taux d’absentéisme, notamment pour maladie.

Élaborer une véritable stratégie de rémunération globale a donc comme intérêt principal pour l’organisation d’améliorer son rendement financier.

3- L’évolution de la structure des rémunérations doit s’accompagner d’une évolution des SIRH.

Cette évolution de la définition de la rémunération doit être accompagnée par une évolution des outils de pilotage de la masse salariale, qui doivent être capables de gérer de plus nombreuses données, qu’elles soient chiffrées ou non, et permettre de mesurer le succès des stratégies de rémunération adoptées par une organisation. Le choix du logiciel de rémunération sera d’une importance capitale.

Les éditeurs l’ont bien compris, nous pouvons notamment citer l’éditeur AssessFirst qui a travaillé en collaboration avec une entreprise B to B pour imaginer un modèle de performance chez ses commerciaux et pour orienter les futurs recrutements. Dans la même veine, Cepec SA, société suisse spécialisée dans la gestion des salaires propose la suite VisiSal, un ensemble de modules logiciels facilitant l’analyse comparative des rémunérations du marché. Nous pouvons enfin citer Talentsoft qui propose, dans sa solution Talentsoft Rémunération, un espace unique permettant de lier les résultats des Entretiens Individuels Annuels (EIA), la Talent Review et le Salary Planning.

Définir sa stratégie de rémunération globale revient à réfléchir à la gestion des ressources humaines dans son ensemble, du recrutement jusqu’au management des hommes, mais aussi à la culture d’entreprise que l’on souhaite instituer tout en pilotant au plus juste la masse salariale.

Accroître sa performance demande une volonté d’introduire de l’innovation dans les pratiques de rétribution globale en proposant aux collaborateurs un système de rémunération fondé non plus seulement sur la récompense financière, mais sur le bien-être au travail et la reconnaissance de leur investissement.