Les promesses d’un changement d’ERP sont nombreuses : Conformité réglementaire, automatisation des processus, qualité accrue des données pour des analyses et des prévisions. À la vue de ces perspectives, il convient de déterminer les facteurs clés de succès pour réussir cette migration et se prévenir des risques d’un projet coûteux et inefficace.

Quelles sont les raisons qui poussent à changer d’ERP ?

• Une infrastructure vieillissante et coûteuse

Un ERP obsolète impose des coûts de maintenance élevés par rapport à la valeur qu’il apporte. Il s’agit là d’une rigidité qui limite la capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions et aux besoins spécifiques des différentes lignes de service. Les entreprises souhaitant continuer à s’appuyer sur une infrastructure dépassée s’exposent à des risques opérationnels.

•  Un besoin de conformité

Les exigences réglementaires se multiplient et se complexifient : Piste d’Audit Fiable (PAF), E-Invoicing, E-Reporting… Autant d’obligations qui nécessitent des fonctionnalités avancées. Les ERP conçus avant ces évolutions, peinent à intégrer ces contraintes sans recourir à des développements coûteux et chronophages. Un ERP qui intègre ces exigences devient alors un outil indispensable pour sécuriser les processus et garantir une conformité continue.

• Une production inefficace des données financières

Lorsque les Reportings reposent sur des états manuels et disparates, la direction financière perd un temps précieux et s’expose à des erreurs. Disposer d’un ERP capable d’automatiser la collecte, la validation et la consolidation des données est ainsi un atout majeur pour fiabiliser les résultats et gagner en efficacité.

• Des Reporting complexes et peu fiables

Un tableau de bord qui nécessite des heures de retraitements et dont les indicateurs manquent de précision, pénalise l’entreprise. Un ERP moderne doit pouvoir offrir des Reporting automatisés, fiables et en temps réel pour piloter efficacement la performance.

Les objectifs pour les directions financières sont clairs, il s’agit d’améliorer la qualité des données financières, les délais et les procédures internes le tout en étant au service du métier.

 Quels sont les facteurs clés de succès ?

•  Définir des objectifs clairs, priorisés et évalués

Mettre en place un ERP, c’est arbitrer et concilier la capacité d’atteindre, pour le Groupe, certains objectifs précis, limités, intangibles. Ces objectifs se doivent d’être réels et partagés pour garantir l’acceptation du projet par ceux qui seraient susceptibles de perdre en fonctionnalités, en agilité, en adéquation ou en autonomie.

• Définir une gouvernance claire prête à assumer des choix impactants

La gouvernance du projet ERP se doit d’être anticipée, apte à trancher des choix structurants, avec des règles d’arbitrages et d’escalade claires et écrites. Les organes de gouvernance devront disposer de l’autorité suffisante pour arbitrer, au risque de frustrer une part des acteurs, et fixer un cap clair à l’ensemble des participants tout en respectant des contraintes de délai et de réactivité dans ses travaux.

• Calculer le retour sur investissement du changement d’ERP

Il est indispensable de calculer le retour sur investissement du projet. Un ERP représente un investissement stratégique majeur, il convient donc d’évaluer précisément le ROI en tenant compte des gains attendus et du coût total du projet. Le budget doit par ailleurs être réaliste et suivi avec rigueur tout au long du projet par les équipes projet.

• Etablir un rétroplanning

Le cadrage du projet est également déterminant, un calendrier précis et des jalons clairs permettent de sécuriser la mise en œuvre. Il est important de rester concentré sur les objectifs définis dans le cahier des charges et d’éviter une personnalisation excessive de la solution, qui pourrait alourdir les coûts impacter négativement le ROI.

• Se faire aider par des experts finance et IT

S’appuyer sur des experts finance et IT est indispensable, leur rôle est de traduire les besoins métiers auprès de l’intégrateur, d’organiser le calendrier de migration et de défendre les positions du groupe dans les comités migration. Ces experts veillent également à la réalisation des tests d’intégration et des UAT pour garantir la qualité des livrables. Au-delà du domaine couvert par l’ERP lui-même, le projet ERP doit intégrer une réflexion architecturale qui permettra d’intégrer de manière cohérente l’ERP dans le paysage applicatif.

•  Former les équipes et mener des actions de conduite du changement

La conduite du changement ne doit pas être négligée, une migration ERP reste un nouvel outil à apprivoiser pour les équipes. Les habitudes, sans accompagnement, peuvent résister des années et détermineront le ROI final du projet.

L’adoption des nouvelles pratiques et des nouvelles règles doit être appréhendée avec la même rigueur et la même attention que le paramétrage : formation ciblée, communication régulière et implication des utilisateurs clés. Ces actions favorisent ainsi l’adhésion et assurent une transition fluide.

En conclusion, la migration vers un nouvel ERP constitue un projet stratégique pour la direction financière. Un projet bien cadré et anticipé, devient un véritable levier de performance pour l’entreprise. Un tel projet n’est pas seulement un changement d’outil, il est une occasion unique de repenser les processus et de renforcer la valeur ajoutée de la fonction finance au service du métier.